Ideeën omzetten in financiële prestaties

Artikel | Meer informatie | Contact | Op de hoogte blijven

Vernieuwende ideeën genoeg bij menig familiebedrijf. Maar waarom is het toch zo ingewikkeld om die ideeën om te zetten in goede financiële prestaties? Best practices leren dat het verzilveren van innovatie een vak apart is. Het vereist capaciteiten waarover een familiebedrijf niet per definitie beschikt. Wat te doen?

Innovatie lijkt familiebedrijven op het lijf geschreven te zijn. Bij uitstek heerst daar immers de ondernemende cultuur die zo typerend is voor organisaties die zich voortdurend weten aan te passen aan veranderende omstandigheden. Familiebedrijven zijn daar bedreven in, omdat ze bovenal gericht zijn op continuïteit: vooropstaat de wens een gezond en toekomstbestendig bedrijf door te geven aan de volgende generatie. Dan is het dus wel zaak nú snel en adequaat te reageren als marktontwikkelingen dat vereisen.

Innovatief kunnen denken en innovatief kunnen opereren horen daarbij. Vaak gaat dat goed, maar vaak zien wij ook dat de (financiële) resultaten van innovatie achterblijven bij de verwachtingen. Hoe komt dat?

Twee verklaringen dringen zich op. Ten eerste hebben familiebedrijven veelal niet de schaal om innovatie te benaderen zoals veel (grote) beursgenoteerde bedrijven dat doen: met broedplaatsen, 'speeltuinen' of volledige teams die voorzien van voldoende budget talloze ideeën kunnen ontwikkelen, testen en naar de markt brengen. Waardoor deze organisaties steeds meer ervaring opbouwen met het complete innovatietraject, van idee tot opbrengsten.

Ten tweede blijkt de innovatiehorizon van familiebedrijven korter te zijn dan die van grote corporates. Waar die laatste categorie ook disruptieve ideeën en volkomen nieuwe activiteiten kan overwegen, heeft vernieuwing bij familiebedrijven eerder betrekking op het verbeteren van al bestaande activiteiten. Verbeteringen die ook nog eens meteen waarde moeten opleveren. Veel ruimte voor risico en avontuur is er niet – dat zou immers de continuïteit in gevaar kunnen brengen, zo is de veronderstelling.

Daarmee missen familiebedrijven toch kansen, die startups kunnen verzilveren. Neem het voorbeeld van Bloomon, dat in de (vrij traditionele) bloemenindustrie succesvol is met een nieuw businessmodel. Bloomon slaat veilingen en groothandelaren over en werkt direct met kwekers samen om (via abonnementen) snijbloemen aan de consument te leveren: een forse disruptie van de keten. Met name digitalisering maakt zo'n disruptie mogelijk. In een artikel in MT/Sprout geeft het bedrijf aan wat nodig was om door te groeien: “We kozen ervoor te investeren in een sterk team van creatievelingen, datagedreven mensen en engineers om door te groeien. Omdat het bedrijf steeds groter werd, voegden we nieuwe managementlagen toe, en gingen we gebruikmaken van Googles OKR’s (Objectives and Key Results, red.) en de Scaling Up-methode.”

Het voorbeeld laat zien dat innoveren parallel aan de bestaande business nodig is voor familiebedrijven, maar dat dit wel specifieke vaardigheden vraagt. Zeker als het gaat om het omzetten van het goede idee in financiële resultaten. Nieuwe dingen wíllen doen is niet voldoende, een organisatie moet ook over de capaciteiten beschikken om die nieuwe dingen te kúnnen doen. Reden waarom Bloomon bijvoorbeeld investeerde in zowel operationele vaardigheden als sturende en strategische vaardigheden.

Kunnen beschikken over deze vaardigheden is in onze visie cruciaal voor organisaties die succesvol willen innoveren. De kunst is om te gaan met een hoge mate van onzekerheid en familiebedrijven – met hun prudente financiële beleid – blinken juist op dat punt dan weer niet uit.

Voorbeelden hiervan zijn:

• Vaardigheden die garanderen dat elke euro wordt uitgegeven aan het juiste initiatief en dat de balans in het portfolio wordt bewaakt, een balans die past bij de groeiambities van de onderneming. Standaardiseren van werkwijzen, bijvoorbeeld bij het monitoren van de vooruitgang van het portfolio, is hier van groot belang. Bij corporates wordt dit vaak ingevuld door strategische portfoliomanagers en ‘heads’ of product.
• Vaardigheden om de verantwoordelijkheid te kunnen dragen voor alle activiteiten rond een innovatie en te kunnen verzekeren dat al die activiteiten op elkaar aansluiten en passen bij de desbetreffende markt. Bij corporates wordt dit vaak ingevuld door digitale productmanagers
• Vaardigheden die erop toezien dat een nieuw product of een nieuwe dienst via de juiste (en niet alleen de bestaande) kanalen naar de markt wordt gebracht. Dit wordt gedaan door veel te experimenteren, veel te ontdekken en veel te testen, onder meer met nieuwe methodes zoals online marketing en growth hacking. Bij corporates wordt dit vaak ingevuld door growth marketeers.

Het feit dat familiebedrijven vaak niet beschikken over deze vaardigheden en profielen verklaart waarom ze moeite hebben goede resultaten te boeken met innovatie, waarom het geregeld niet lukt de goede ideeën – die er wel degelijk zijn – te verzilveren. Soms ontbreekt het besef dat deze kwaliteiten vereist zijn, maar vaak ook zijn de mogelijkheden beperkt om die kwaliteiten aan te trekken, vanwege de kosten of vanwege de krappe arbeidsmarkt. Op die arbeidsmarkt moeten familiebedrijven ook nog eens opboksen tegen de ‘coole’ tech-bedrijven, de grote namen en de veelbelovende startups en scale-ups.

KPMG helpt hierbij. Wij helpen bedrijven bij het uitwerken van nieuwe ideeën, bij het naar de markt brengen ervan en bij het optimaliseren voor groei ervan. Wij combineren deze expertise met onze jarenlange kennis van en ervaring met familiebedrijven in talloze sectoren. Juist voor bedrijven die deze kennis niet zelf in huis hebben of zelf kunnen opbouwen. Bent u benieuwd hoe wij kunnen helpen innovatie te verzilveren? Neem contact op met ons.