Schweiz

Details

  • Service: Financial Services
  • Industrie: Banken
  • Typ: Business and industry issue, Survey report
  • Datum: 05.11.2013

Private Banking Studie 2013: Erfolg durch Innovation 

Nachhaltigkeit und Kundenfokus im Schweizer Private Banking

 

Der Transformationsprozess in der schweizerischen Privatbankenlandschaft schreitet voran. Veränderte Kundenansprüche und Technologiepräferenzen sowie aufsichtsrechtliche Entwicklungen stellen Bankenmanager vor grosse Herausforderungen. Durch den Einfluss der Technologie, der Konsolidierung des Marktes wie auch die "open architecture"-Produktepolitik wird die Wertschöpfungskette aufgebrochen.

Wie soll das zukünftig erfolgreiche Geschäftsmodell aussehen?

Die in 2013 realisierte Privatbanken-Umfrage von KPMG konzentriert sich auf die wichtigsten Bereiche der Geschäftsmodelle und zeigt den Handlungsbedarf für folgende Einflussfaktoren auf:

Märkte

Märkte

Handlungsbedarf:
  • Machbarkeit der geografischen Strategie der Bank im Hinblick auf die aufsichtsrechtlichen und kostenrelevanten Auflagen absichern.
  • Anwendung von "Enterprise Risk Management“-Grundsätze und sonstige Massnahmen zur Abdeckung der Risiken beim Eintritt in Neumärkte um so die Nachhaltigkeit und Rentabilität der Bank zu gewährleisten.
  • Implementierung eines AEI-Programms in den wichtigsten Länder der Bank.
Kunden

Kunden

Handlungsbedarf:
  • Klare Verstärkung der Kundenfokus-Strategie um so die die Differenzierung im Kundenservice (speziell im Hinblick auf neue Kundensegmente) zu betonen.
  • Detailliertere Kundendaten zur Verbesserung der Kundensegmentierung. Identifizierung der Touchpoints mit Kunden.
  • Einsatz von Verhaltensanalysen um so Dienstleistungen/Produkte besser zu bündeln.
Produkte und Dienstleistungen

Produkte und Dienstleistungen

Handlungsbedarf:
  • Produkte und Dienstleistungen sollten die Bankstrategie widerspiegeln um so eine führende Stimme in Bezug auf Beratung, Technologie, Produktion oder eine Mischung dieser zu werden.
  • Berater befähigen, Kundenbedürfnisse besser zu verstehen um so geeignete Produkte anbieten und Dienstleistungen auf Mass schneidern zu können. Universalbanken sollten ihre Produkte aus dem Privatkundengeschäft oder Investment-Banking ausnützen um ihren Privatbank-Kunden einen ganzheitlichen Dienst anbieten zu können.
  • Aktuelle Gesinnung zu Online-Lösungen und Kommunikationen erkennen.
Vermögensverwalter und Privatbanken

Zusammenarbeit zwischen Unabhängigen Vermögensverwalter (UVV) und Privatbanken

Handlungsbedarf für Privatbanken:
  • Messung der eigenen Attraktivität als Depotbank und/oder als Anbieter von zusätzlichen Dienstleistungen im Vergleich mit anderen.
  • Sorgfältige Abwägung der Kontoeröffnungsrisiken und gleichzeitige Identifikation des Kundenpotenzials. Solide Governance-Prozesse für existierende Beziehungen sicherstellen.

Handlungsbedarf für UVV:
  • Bankauswahl aufgrund einer Kombination von Kundeprofilen und -präferenzen, Markennamen, Dienstleistungen, IT-Plattformen und internationaler Verbindungen, usw. erwägen.
  • Existierende Bankbeziehungen überwachen und potenzielle Neukunden analysieren um deren Verträglichkeit zu sichern.
Innovation

Innovation

Handlungsbedarf:
  • Verstehen, dass "wie gehabt" nicht mehr existiert. Anstatt die anstehenden Änderungen aktiv bewirtschaften und sie als Chance wahrnehmen.
  • Sicherstellen, dass unsere Wertversprechen auch in Zukunft noch Vorschriften erfüllen, kundenfreundlich sind, Skaleneffekte ausnützen und Best-in-Class Produkte und Dienstleistungen hervorbringen.
  • Sich mit anderen Privatbanken zusammentun um sicher zu stellen, dass die schweizerische Privatbankindustrie weiterhin stabil bleibt und qualitativ hochwertige Dienstleistung anbietet.
Preisstruktur

Preisstruktur

Handlungsbedarf:
  • Datenerhebungen und -analyse verbessern um so die Preisstrukturen und Bedürfnisse, die den Kundenprofilen am ehesten entsprechen, zu identifizieren.
  • Daten zu Compliance-Risiken und Verhaltensanalysen in die Preisstrukturen einfliessen lassen.
  • Transparente Kommunikation der neuen Preisstruktur, sodass Kunden diese verstehen und akzeptieren.
Betriebswirtschaftliche Aspekte

Betriebswirtschaftliche Aspekte

Handlungsbedarf:
  • Bereiche, die nicht zum Kerngeschäft der Bank gehören, durch Auslagerung eliminieren. Verbleibende Prozesse gegebenenfalls automatisieren.
  • Dienstleistungen zusammen mit anderen Banken anbieten um so Skaleneffekte zu erzeugen und branchenweite Doppelspurigkeiten zu eliminieren.
  • Pflichtenhefte, Lohnpakete und Strukturen anpassen um Kundenfokus und Produktivität zu verbessern.
Governance und Kontrolle

Governance und Kontrolle

Handlungsbedarf:
  • Compliance-Strategien zur Handhabung zukünftiger aufsichtsrechtlicher Vorschriften und Abfederung von Compliance-Risiken entwickeln. Systematische und kosteneffiziente Compliance-Massnahmen einführen um schon bestehende aber noch brachliegende Synergien besser zu nützen.
  • Das Personal unterstützen, die diese Änderungen tragen muss. Mit gutem Beispiel vorangehen und Strategiewechsel und entsprechende Auswirkungen transparent kommunizieren.
 

Philipp Rickert

Philipp Rickert

Partner, Head of Financial Services, Sektorleiter Banken

+41 58 249 42 13

Hans Stamm

Hans Stamm

Partner, Audit Financial Services

+41 58 249 34 98

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