„Krisen-Taskforce“ für das Risikomanagement

• Diverse Krisen gleichzeitig prägen das wirtschaftliche Umfeld - eine außergewöhnliche Gemengelage für Unternehmen.

• Ausgereifte Risikomanagementsysteme werden angesichts virulenter Gefahren und schneller Marktänderungen unerlässlich.

• Die Installation eines zentralen Project Management Office hilft bei der Steuerung antizipatorischer Maßnahmen sowie beim Management akuter Notfälle.

Brexit, Decoupling, Corona-Pandemie, Ukrainekrieg, Energiepreisexplosion, Inflation: Diverse in ihrer Ausprägung unvorhersehbare globale Krisen bestimmen die Schlagzeilen. Hinzu kommen Bürgerkriege sowie verheerende Klimawandel-Auswirkungen, die viele Menschen seit Jahren in die Flucht treiben  - und virulente Herausforderungen wie der demographische Wandel, ein Katalysator für den Fachkräftemangel.

Die Entwicklungen sind in vielerlei Hinsicht folgenschwer. Die Gemengelage der Krisen sowie ihrer Verflechtungen auf nationaler und internationaler Ebene sorgt unter anderem dafür, dass das Risikomanagement in Unternehmen nicht nur mehr gefordert ist denn je, sondern auch mit einer Vielzahl verschiedener Herausforderungen gleichzeitig konfrontiert wird. Worauf kommt es jetzt besonders an, wie können die potenziellen Gefahren minimiert werden? Und welche bedeutende Rolle können Project Management Offices als „Krisen-Taskforces“ spielen? 

Klar ist vorab: Auch für Expert:innen ist die aktuelle Lage nicht einfach zu umreißen  - und Prognosen sind knifflig. Angesichts des Dauerausnahmezustands wird in den Medien bereits ein neues Akronym verwendent: VUCA. Das sind die Anfangsbuchstaben von Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Also: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. 

Volatilität beschreibt die immer häufiger auftretenden Veränderungen von Märkten, Kundenbedürfnissen sowie Regulatorik. Diese Veränderungen sind teilweise unvorhersehbar und fallen mitunter radikal aus. Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit der Märkte sind direkt an die hohe Volatilität gekoppelt. Planungsschwierigkeiten aufgrund mangelnder Kenntnisse führen zu erhöhten Risiken. 

Die zunehmende Interaktion, Vernetzung und Verknüpfung von Prozessen und Sachverhalten erhöht die Komplexität und führt zu steigender Undurchsichtigkeit. Eine korrekte Ursachen- und Wirkungszuordnung wird zunehmend schwieriger. Zudem sind nicht alle Informationen, die man findet, eindeutig zu bewerten. 

Ambiguität beschreibt die Mehrdeutigkeit verschiedenster Faktoren. Diese erschwert die Entscheidungsfindung und kann dazu führen, dass das Finden einer eindeutigen Lösung nicht möglich ist.

Mit der VUCA-Welt umgehen zu können, wird in Zukunft eine unerlässliche Kompetenz für Unternehmen. Welche Maßnahmen helfen dabei, in unsicheren Zeiten den Erfolg zu sichern?

Klar ist: Diversifizierte Geschäftsmodelle und ein zentrales Risikomanagement haben sich in Krisenzeiten bewährt. Eine verbesserte Risikostreuung durch Diversifizierung erhöht die Flexibilität des Unternehmens und minimiert Verlustrisiken. Insbesondere während der Corona-Pandemie und des Ukrainekriegs hat sich gezeigt, wie gravierend die Abhängigkeit von einzelnen Zulieferern oder Märkten sein kann und wie wichtig daher eine Diversifizierung ist, insbesondere in der Lieferkette. Dabei spielen auch die Substitution und Reduktion von Energie- und Transportkosten eine wichtige Rolle, um bei Bedarf effektiv Bestände aufstocken und den operativen Betrieb gewährleisten zu können. Optimierte Sicherheitsbestände können hierfür eine starke Basis schaffen. 

Um sich auf potenzielle Unsicherheiten einzustellen, ist eine Planung für den Notfall („Contingency Planning“) sinnvoll. Diese sollte ihren Fokus auf der finanziellen Stabilität des Unternehmens sowie auf der Krisenresistenz der Kernprozesse haben. Worst-Case-Szenarien eignen sich hierbei als geeignete Simulationsform, um die Sicherstellung beider Faktoren im Notfall gewährleisten zu können. Die entsprechenden Pläne sollten dann erstellt, kommuniziert, regelmäßig erprobt und angepasst werden. Frühwarnsysteme, die auf der Identifikation für das Unternehmen relevanter Risiken basieren, sollten eine schnelle und zielgerichtete Krisenreaktion ermöglichen. 

Um Flexibilität und Transparenz in der VUCA-Welt sicherzustellen, ist zudem eine agile Arbeits- und Führungsweise wichtig, die sich durch ein hohes Maß an Kommunikation, Transparenz und Offenheit zwischen sowohl verschiedenen Hierarchiestufen als auch Abteilungen auszeichnet. 

Des Weiteren erhöht die Implementierung einer automatisierten modernen Dateninfrastruktur die Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit sämtlicher Prozesse im Unternehmen, auf Verwaltungs- sowie auch auf Produktionsebene. Um den größtmöglichen Nutzen daraus zu erzielen, muss die Verlässlichkeit und Qualität der Echtzeitdaten jederzeit gewährleistet sein. Dies setzen in einem modernen Produktionsumfeld effektive Schnittstellen und ein intelligentes Datenmanagement voraus. 

Zudem hat das Thema „menschliche Resilienz“ an Bedeutung gewonnen. Auch im Normalbetrieb sollte eine vorausschauende, risikoorientierte Haltung verankert werden. Das Mindset der Mitarbeitenden zum Umgang mit Extremsituationen zur Vorbereitung auf potenzielle Krisen sollte daher vorab geschärft werden. Auch der Aufbau und die konsequente Verfolgung eines Sustainability (ESG)-Wertegerüsts kann helfen, Prozesse langfristig nachhaltiger und damit auch resistenter gegenüber Krisen zu gestalten. 

Die stabile Grundlage all dieser Mechanismen und Vorkehrungen kann ein Project Management Office (PMO) bilden, das explizit für das Krisenmanagement installiert wird. Es unterstützt und strukturiert dabei den Prozess einer realistischen, abgestimmten Ausgestaltung zuvor aufgeführter Maßnahmen, die Kommunikation auf allen Ebenen und die übergreifende Steuerung der Umsetzung. Das PMO als „Krisen-Taskforce“ identifiziert, bewertet und strukturiert Lösungen für Problemstellungen in Krisensituationen  - ob im akuten Notfall oder präventiv. Darüber hinaus ist das PMO für die effiziente Umsetzung der Lösungen zuständig. 

Dabei ist es wichtig, dass die Taskforce zentral für die gesamte Organisation verantwortlich ist, um ein einheitliches Vorgehen sicherzustellen. Um das Krisenmanagement kollaborativ und ganzheitlich gestalten zu können, sollten Mitarbeiter verschiedener Unternehmensbereiche und Hierarchiestufen mit eingebunden werden. So wird an einer zentralen Stelle analysiert, wie sich verändernde Situationen auf die verschiedenen Unternehmensbereiche auswirken könnten. Entsprechende Reaktionen darauf können aus einer holistischen Perspektive erarbeitet und im Krisenfall auch gesteuert werden. Die nötigen Teams können flexibel, schnell und bedarfsgerecht in Bezug auf Fachwissen und Einsatzdauer von der zentralen PMO-Stelle zusammengestellt werden. 

Bei der Steuerung „vor der Krise“ ist die Aufgabe des PMO, die Projekte zu identifizieren und lenken, die den Betrieb des Unternehmens in Risikofall absichern. Dazu gehört z.B. die Etablierung von Multisourcing für entscheidende Rohstoffe im Einkauf, darunter auch alternative Energieversorgung. Außerdem beobachtet das PMO die Entwicklung der Umwelt stetig, um Krisen möglichst früh zu erkennen und entsprechende Vorkehrungen anzustoßen. Dafür definiert das PMO sogenannte Krisen-Indizes, welche stetig bewertet und berichtet werden. Für eine umfassende Vorausschau werden Zuständigkeiten und Vorgehensweisen, die bei Auftreten bestimmter Indizien für eine mögliche Krise in Kraft treten sollen, klar definiert und vom PMO bewertet. 

Bei der Steuerung in der Krise steht zumeist das Ressourcenmanagement im Mittelpunkt. Sowohl unternehmensinterne Ressourcen wie Personal als auch externe Ressourcen wie Materialien und Rohstoffe sollten insbesondere in einer Krisensituation gesichert und so effizient wie möglich eingesetzt werden. Ein gut aufgestelltes PMO sorgt dabei mit den entsprechenden Portfolio-Management-Tools für Transparenz und Klarheit über die aktuelle Situation und schafft schnell die Priorisierung von Projekten zur Sicherstellung des Betriebs und der Liquidität. Somit kann das Unternehmen in der Krise schnell, effizient und effektiv reagieren und die Folgen der Krise bestmöglich abfedern. 

Mit einem zentralen Krisen-PMO sind Unternehmen in der Lage, unabhängig davon, wie komplex oder dynamisch das wirtschaftliche oder politische Umfeld gerade ist, die richtigen Entscheidungen für die Zukunft zu treffen. Das PMO behält den Überblick: Es hat die richtigen Daten, die Tools und die Prozesse, Entscheidungen rund um Projekte und Kapazitäten effizient zu treffen und umzusetzen. 

Erfahren Sie mehr und laden Sie unsere Studie herunter.