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  • Servizio: Advisory
  • Industria: Infrastructure, Government and Healthcare
  • Tipo: Case study
  • Data: 07/05/2012

Spending Review nella PA 

Dalle policy ai processi: la 'spending review' come occasione per il cambiamento nella PA.

 

A cura di Franco Masera - Senior Advisor KPMG

La spending review può essere una grande opportunità positiva per il Paese ed un vero moltiplicatore di sviluppo. Ma occorre uscire dai tatticismi e pensare in grande. Per una serie di bias ideologici, infatti, su questo tema si è avuto troppo spesso un atteggiamento quantomeno timido. Adesso, occorre approfittare della finestra strategica dell’attuale ‘Governo dei tecnici’ per impostare un programma di contenimento stabile e strutturale della spesa corrente. In questa prospettiva, il riordino della spesa dovrebbe essere vista più come opportunità ‘storica’ per la modernizzazione della PA, per migliorare produttività e qualità dei servizi che non come mero esercizio di cost control.

All’interno del perimetro dei circa 750 miliardi di spesa corrente, si annidano potenziali di risparmio enormi. Basti pensare che tra spesa per Consumi Intermedi (pari a 137 miliardi di euro), Sanità (pari a 113 miliardi) e “altre uscite correnti” (62 miliardi di spesa) si ottengono flussi di spesa corrente che valgono circa 300 miliardi.

 

Voci di spesa che sono abbastanza facilmente identificabili e aggredibili con piani mirati d’intervento. In questa prospettiva, la definizione di piani analitici e selettivi di contenimento della spesa per 10÷15 miliardi (pari al 3÷5% delle spese di funzionamento) appare un traguardo assolutamente perseguibile. Ad esempio analizzando la sola voce degli immobili strumentali (“gli uffici della PA”) sembrano concretamente ottenibili risparmi nei costi di gestione pari a 4÷5 Miliardi all’anno (che è l’obiettivo dichiarato della task force guidata da Bondi).  Non è irrealistico affermare che una riforma profonda del funzionamento della macchina pubblica, può consentire risparmi anche nell’ordine di 60-80 miliardi, pari al 15/20% della spesa corrente.

Il vero tema è come determinare il cambiamento nell’ambito di procedure obsolete e assai radicate, che spesso garantiscono rendite di posizione e poteri discrezionali. Servono due prerequisiti: a) indipendenza e capillarità dell’analisi e dell’azione; b) adozione del web come “protocollo standard di comunicazione” tra cittadini/imprese e PA. Il web garantirebbe tra l’altro una drastica diminuzione dell’area di “discrezionalità” nel completamento dell’iter amministrativo. Quest’ultimo punto ha un’importanza cruciale. La discrezionalità determina culturalmente dinamiche di sudditanza nel rapporto tra PA e cittadini e provoca sprechi. L’ingegnerizzazione dei processi, consente un vero salto quantico in termini di trasparenza e di recupero di produttività.

Per realizzare in un arco temporale di 24 mesi un progetto di questa portata occorre attivare una grande mobilitazione di risorse professionali con contributi di realtà pubbliche che abbiano già realizzato progetti simili (FS, INPS, Poste etc.); società professionali di matrice internazionale; risorse “prestate” dal mondo dell’industria con competenze specifiche di BPR (Business Process Reengineering) e infine e, forse soprattutto, giovani neolaureati provenienti dal territorio da formare per professioni ad alto valore aggiunto.

 

I Gruppi di Lavoro (che possono anche essere finanziati da Fondi Europei) devono analizzare e fornire proposte d’innovazione operando ai diversi livelli della P.A. (centrale e locale) creando curve di esperienze e “scambio” tra best practice. Serve anche una cabina di regia permanente che coordini e controlli costantemente l’andamento delle attività dei Gruppi di lavoro, individui le ragioni di eventuali “difficoltà” e interagisca con i Ministeri competenti per rimuovere gli ostacoli e riferire sull’andamento.

Come dimostrano le recenti esperienze nel Regno Unito, l’efficacia della cabina di regia è la chiave di volta del successo. In tutte queste realtà si ritrovano fattori di successo comuni: forte leadership che ha perseguito il cambiamento con costanza e determinazione; molto lavoro analitico volto alla semplificazione “ragionata” dei processi; importanti iniezioni di “tecnologia”, che rappresenta il motore dell’efficienza nel Terziario; monitoraggio costante dell’avanzamento dei progetti; misurazione degli effetti economici attraverso strumenti di analisi quantitativa degli impatti.

La riduzione permanente della spesa corrente quantomeno nell’ordine di 10÷15 miliardi di euro all’anno, potrebbe poi essere ‘blindata’ e confluire in un “conto vincolato” al servizio della riduzione del debito pubblico, determinando quindi processi di aggiustamento strutturale della finanza pubblica.