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  • Geschäftsbereich: Advisory, Consulting
  • Typ: Aktuelles
  • Datum: 11.02.2014

Megatrend „Redefining Playing Fields”: Die Supply-Chain-Strategie der Zukunft wird anders gelebt 

Von Sven T. Marlinghaus, Partner und Head of Strategy and Operations Consulting, Corporates, KPMG AG

Die Digitalisierung ist ein gutes Beispiel dafür, wie schnell sich etablierte Strukturen, Strategien und auch Prozesse verändern. In einer Welt, in der die Zahl der Änderungen in relevanten Umweltfunktionen stark an den Verlauf einer Exponentialfunktion erinnert, scheint es deshalb sinnlos, ein Fünfjahresziel zu entwickeln. Und doch: Strategie macht noch Sinn – vorausgesetzt sie wird anders gelebt und verstanden als das klassische, planungsorientierte Modell.

 

Doch was bedeutet das konkret für die künftigen Supply-Chain-Strategien? Die Schwierigkeiten bei der Planbarkeit sind ähnlich wie bei einer Unternehmensstrategie: steigende Fluktuation der Lieferantenbasis, da man ständig mit wechselnden Anforderungen hinsichtlich Zeit und Qualität zu tun hat. Auch Risiken sind ein großes Problem und erzeugen einen erhöhten Handlungsdruck. Notwendig ist deshalb eine Strategie, die stabile Strukturen etabliert, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Ihre Stützpfeiler sind eine möglichst umfassende Transparenz und Resilienz der Organisation und des Prozessnetzwerks. Erst auf diese Weise lassen sich hohe Reaktionsfähigkeit, Flexibilität und Adaptionsfähigkeit sicherstellen und ein System kontinuierlicher Innovation erreichen, die Unternehmen und Supply Networks in die Lage versetzen, mit der Transformation der Märkte Schritt zu halten.

 

Was sollte ein Unternehmen tun, um die geschilderten Prinzipien zu etablieren und zur Grundlage strategischer Prozesse zu machen? In erster Linie gilt es, die Voraussetzungen für sowohl vertikale als auch horizontale Kooperation und Zusammenarbeit zu schaffen. Auf dieser Basis lassen sich die Fähigkeiten und Potenziale in der Supply Chain effizient und schnell nutzen. Darüber hinaus sind nicht verhandelbare Kernprinzipien zur Operationalisierung von Strategien zu implementieren. Hier gilt: Es sollten lediglich wenige, dafür jedoch zentrale Prinzipien festgelegt werden. Ferner bedarf eine schlagkräftige Supply-Chain-Organisation robuster Entscheidungs- und Analysegrundlagen – ein umfassendes Informations- und Performance-Management-System ist deshalb ein zentraler Pfeiler nachhaltiger Strategie- und Organisationsentwicklung. Und schließlich bedarf ein solches Strategieverständnis eines intensiven Eigenmarketings: Erst wenn ein tiefes Verständnis der Strategie und ihrer wichtigsten Parameter in der gesamten Organisation gewährleistet ist, kann ein horizontaler Planungs- und Managementansatz Realität werden.  

 

 

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Sven T. Marlinghaus

Sven T. Marlinghaus

Partner, Head of Strategy & Operations Consulting

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