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  • Typ: Aktuelles
  • Datum: 28.05.2014

Das hätte Strenesse retten können 

Die deutsche Modebranche steht unter Druck. Darunter viele Familienunternehmen ohne Plan für eine wirtschaftliche Schieflage. Kommt es dann auch noch zu familieninternen Konflikten, kann das zum Aus für den Betrieb führen. Jüngstes Beispiel: Strenesse. Eine Familienstrategie und Familienverfassung hätten das Schlimmste vielleicht verhindert.

Die deutsche Modeindustrie ist in Gefahr: Seit zehn Jahren stagnieren die Ausgaben für Kleidung bei rund 42 Milliarden Euro pro Jahr. 2013 sind sie sogar leicht gesunken. Hinzu kommt die starke Konkurrenz aus dem Ausland wie Zara und H&M. Doch das ist nicht das einzige Problem: Viele deutsche Modeunternehmen sind in Familienhand. Steht ein solcher Betrieb unter Druck, entstehen auch in der Familie selbst schnell Konflikte – und diese können die Situation weiter verschärfen. Ähnlich kann das bei Strenesse geschehen sein, sagt Alexander Koeberle-Schmid, Spezialist für Familienunternehmen bei KPMG.

 

Gabriele und Gerd Strehle starteten bei Strenesse zu Beginn der 70er Jahre als starkes Team. Er verantwortete die Finanzen. Sie überzeugte durch kreatives Design und machte sich, ähnlich wie Jil Sander, in den internationalen Modemetropolen bald einen Namen als deutsche Ikone. Gemeinsam mit ihrem Mann machte sie das Unternehmen groß und erfolgreich.
               

Doch dann kamen die Probleme: Die Misserfolge begannen ausgerechnet mit der Debüt-Kollektion für Herrenmode. Sie fiel im Jahr 2002 mitten in die Krise nach dem 11. September – und floppte. Erstmals machte das Unternehmen Verluste. Ein familienfremder Vorstandschef blieb 2005 nur ein paar Monate, dann übernahm Gerd Strehle diese Aufgaben wieder.
               

Unter den wirtschaftlichen Problemen litt wahrscheinlich auch die Beziehung des Ehepaars. Denn sie zerbrach Ende des Jahres 2012. Zur privaten Trennung kam auch die geschäftliche hinzu: Gabriele Stehle schied nach 30 Jahren Ende 2012 bei Strenesse aus. Heute führt Luca Strehle, Gabrieles Stiefsohn, das Unternehmen. Zuletzt hat aber auch er angekündigt, dass sich die Familie aus der alleinigen Inhaberschaft zurückzuziehen könnte. Der Verlust der Unabhängigkeit: Der Gau für jede Unternehmerfamilie.

Unterm Strich lässt sich das Fazit ziehen: Die Ursachen, die Mitte April 2014 zum Insolvenzantrag in Eigenverantwortung führten sind vielfältig. Allerdings war früh klar, dass sich die Familie nicht darüber im Klaren war und ist, was sie eigentlich will.
                
Das heißt, die Ursachen für die Unstimmigkeiten sind zu großen Teilen auf der Gesellschafterebene zu finden, sagt Alexander Koeberle-Schmid. Auch Gabriele Strehle bewertet die Vergangenheit in einem Bericht der FAZ entsprechend: „In den letzten Jahren hat jeder mitgemischt.“

Daher ist es sinnvoll, dass vor allem Familienunternehmen bereits in guten Zeiten Zuständigkeiten, Rechte und Pflichten und die Nachfolge in der Geschäftsführung regeln – und sich auf eine Konfliktlösungsstrategie einigen – noch bevor es zu Problemen kommt. „Das lässt sich am besten in einer sogenannten Familienverfassung festhalten“, rät Koeberle-Schmid, der bereits zahlreichen Unternehmerfamilien in solchen Situationen geholfen hat. Denn genau das könnte ein Familienunternehmen im Zweifelsfall retten.
                         

Beispiele wie viel das bringt, liefern erfolgreiche Familienunternehmen wie Gläsel, Endress+Hauser, Hoyer, Wrede, Nordmann, Hager und Wölke, die sich allesamt eine Familienverfassung gegeben haben. Und die Vorteile liegen auf der Hand: Eine Familiencharta schafft Gemeinsamkeiten und erhöht das Vertrauen unter allen Beteiligten. Sie schafft zudem Transparenz, alle Gesellschafter können nachvollziehen, welche Entscheidungen getroffen werden. Außerdem kann die Verfassung viele Fragen klären, die ein Familienunternehmen zwangläufig irgendwann aufwirft. Die Familie muss sich fragen: Wo wollen wir eigentlich hin? Was wollen wir erreichen? Was ist uns wichtig? Das betrifft im konkreten Fall den Umgang mit dem unternehmerischen Vermögen, Nachfolge und Risiken. Außerdem muss geklärt werden: Wer darf Gesellschafter werden und wer nicht? Welche Pflichten und Rechte sind damit verbunden? Wollen wir eigentlich einen Beirat? – alles Fragen, die in vielen Familien ungeklärt sind – und damit großes Konfliktpotenzial bergen. „Sie frühzeitig zu klären, stellt langfristig sicher, dass das Unternehmen sicher durch Krisenzeiten steuert“, sagt Alexander Koeberle-Schmid.
                

Strenesse zumindest fehlte wohl eine solche Familienstrategie und Familienverfassung – und damit ein möglicher Rettungsanker. Denn die Krise im Unternehmen war auch hier nur der Eisberg des Problems. Die wirklichen Ursachen für die wirtschaftliche Schieflage liegen eine Ebene tiefer: bei der Gesellschafterfamilie selbst.

 

Dr. Alexander Koeberle-Schmid

Dr. Alexander Koeberle-Schmid

Senior Manager

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