Tirer le meilleur parti de la consolidation ou de la mise à niveau d’un système ERP implique une vision stratégique et une approche dûment planifiée associant les perspectives et la hiérarchie de l’entreprise et de l’informatique. Cela suppose que dans l’ensemble de la société l’encadrement œuvre de concert avec le Directeur de l’information et intervienne activement dans le processus de la communication, la planification et la stratégie afin d’appréhender pleinement l’intention visée, la taille, la portée, les coûts et le calendrier de ces initiatives.
Cela crée également une synergie qui permet d’enrichir l’aptitude à identifier les éventuelles opportunités et défis susceptibles d’être induits par la consolidation ou la mise à niveau d’un système.
Une planification soignée et l’élaboration d’un schéma directeur dans lequel l’entreprise et l’informatique sont impliquées peuvent permettre d’alléger les contraintes de coûts en recensant l’éventail des technologies et des applications métier existantes.
Cela peut également permettre de déterminer leur valeur ajoutée pour l’entreprise et de procéder aux ajustements nécessaires, ainsi que d’orienter vers de futurs investissements en applications. En analysant les processus métier de l’entreprise – en termes de performance, de complexité, de coûts, d’utilisation et de contribution –, une organisation risque de mieux se positionner pour s’affranchir des domaines où elle s’avère inefficace et optimiser ceux où elle est plus performante. Cela peut également permettre de réduire les coûts et de vérifier des stratégies d’extension de systèmes.
Créer de la valeur et la préserver, voilà vers quoi doit tendre la stratégie de consolidation ou de mise à niveau d’un système ERP. Cela suppose d’observer l’environnement ERP sous l’angle performances plutôt que de se limiter aux aspects risques, conformité et contrôles. Pour cela, il convient de déterminer comment cette approche axée sur les performances impacte l’organisation en termes d’environnement informatique, de processus existants, de gouvernance et de stratégie de l’entreprise et de l’informatique.
De même, il importe d’être conscient que le fait de créer de la valeur à partir de l’ERP déborde largement la phase réelle de mise en place de l’informatique et exige de s’engager à long terme dans la stratégie de l’entreprise. Après la phase initiale de mise en place de l’informatique, il importe de se soucier de l’alignement organisationnel, d’améliorer les processus de l’entreprise et d’accroître les performances, ainsi que de réévaluer périodiquement ces aspects.
Dans le cadre de la nouvelle stratégie à long terme, il convient de se demander si l’on a atteint le sommet de la courbe de croissance dans la mise en place du système ERP et dans quelle mesure les gains rapides obtenus permettent de stimuler l’informatique et l’activité de l’entreprise en vue d’exécuter la stratégie aux plans tactique et opérationnel. Le risque habituel est que l’organisation s’en tienne au niveau des gains rapides en se satisfaisant du résultat et en oubliant qu’il existe aussi une stratégie à long terme.
L’engagement en faveur de cette stratégie de la part des parties prenantes est essentiel pour atteindre le sommet de la courbe de croissance et créer une valeur concurrentielle. Dans leurs efforts pour créer de la valeur et rester fidèles à la stratégie à long terme de l’entreprise, les organisations doivent se poser les questions suivantes :
- De quels développements du marché faut-il tenir compte en termes de stratégie à long terme ?
- Comment ces développements se traduisent-ils en besoins dans les trois couches que sont le modèle économique, les processus métier et l’informatique ?
- Une fois ces besoins identifiés, comment ceux-ci impactent-ils le modèle économique, les processus métier et l’informatique ?
Sachant que les mises en place de système ERP perturbent souvent les fonctions de l’entreprise et que celles-ci entendent tirer dès que possible avantage d’une consolidation ou d’une mise à niveau, le calendrier s’avère toujours primordial.
Toutefois, la durée et le succès d’une mise en place dépendent de divers facteurs, dont :
- le degré d’engagement et de collaboration de l’encadrement et de la direction de l’entreprise avec l’informatique ;
- la qualité de la planification et l’alignement sur les objectifs stratégiques ;
- le niveau de personnalisation par rapport à une mise en place standard ;
- la maturité d’une organisation et son expérience en matière d’ERP ;
- la finalité technique ou fonctionnelle d’une mise à niveau ;
- le changement organisationnel et la formation ;
- dans quelle mesure les attentes sont réalistes, et dans quelle mesure l’entreprise est vraiment axée sur les processus métier ;
- l’efficacité de la gouvernance et des jalons fixés pour le suivi.
Si la technologie importe, la clé du succès d’une stratégie ERP s’articule autour des besoins de l’entreprise et des buts à atteindre. C’est en comprenant les objectifs de l’entreprise et ce qu’une stratégie ERP doit permettre d’accomplir qu’une entreprise a le plus de chances de concrétiser les avantages conférés par l’ERP et qu’elle pourra le mieux se positionner pour mesurer ses performances clés, pour définir le référentiel initial et les cibles à prendre en compte lors de ces mesures ainsi que pour apprécier les performances une fois que le système aura été mis en place et sera opérationnel.